曾昭霞：新服務造風者

這個月剛剛好，曾昭霞的千千氏10歲了。

十年這個時間刻度，對于一個處于互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的中國企業(yè)，很有趣。它不算長，在以Web為中心的互聯(lián)網(wǎng)時代，十年河東、十年河西，門戶、網(wǎng)游、戶外電媒、垂直市場、搜索、電商各領風騷。而后的移動互聯(lián)網(wǎng)時代噠噠而來，用十年來衡量一個企業(yè)成長節(jié)奏卻嫌太慢。一個移動產(chǎn)品從亮相、到占領市場鋪開、再到受競品圍攻成為大眾品，大致只需要三年時間。更不用提現(xiàn)在飄在風口的創(chuàng)業(yè)公司們，時間已經(jīng)壓縮到以月為單位。

回到千千氏原來所處的盤發(fā)飾品行業(yè)，則是另一番滋味。

長期以來，中國的盤發(fā)飾品行業(yè)，遠不及他們售賣的產(chǎn)品那么光彩奪目：服務和銷售混為一談，產(chǎn)品質量參差不齊，企業(yè)規(guī)模和管理小散亂，猶如現(xiàn)代商業(yè)洪流邊緣停滯的靜潭。當這種用新問題解決老問題的靜潭，遭遇電商、新零售等不斷更新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式?jīng)_擊，年齡則成了它的枷鎖。

曾昭霞的時間感明顯與同行們不同。他曾帶領手下的“好色家”、“美女控”，“瘋子”、“二貨”們，用不到5年的時間，創(chuàng)下年加盟店達1000多家，發(fā)展了近2000家門店，營業(yè)額破5億元的“千千氏速度”。

但盤發(fā)飾品行業(yè)天花板并不因為曾昭霞的速度沖擊而消失;80、90后甚至00后新生代“她經(jīng)濟”的消費升級，讓行業(yè)出現(xiàn)了消費斷層;線下商業(yè)功能開始出現(xiàn)效率化、服務化的結構轉變……這種消費終端的嬗變，是商業(yè)模式的進化，催生出了中國商業(yè)兩個時代的新舊交替。

海爾張瑞敏曾說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。當時代的鏡頭不斷推進，許多企業(yè)會迷茫而暈頭轉向，也自然會有企業(yè)掌握了鏡頭感，從配角成長為主角。

十年，千千氏又一次走到了關鍵節(jié)點。自2016年起，曾昭霞開啟了千千氏的復飛計劃;將千千氏全面轉型為互聯(lián)網(wǎng)化妝服務品牌，并用線下的“新服務”、線上的大數(shù)據(jù)、全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)化，為門店帶來了業(yè)績與流量10～20倍的爆發(fā)。

儼然，新千千氏已經(jīng)是一個全新物種。講訴曾昭霞和他的千千氏，重點不是陳訴他的速度與激情。就像曾昭霞在采訪中頻頻提及的“同頻”，10歲的千千氏，是在以用戶思維回歸服務的方式，探索小業(yè)態(tài)如何在這個新舊交替的時代，探索生態(tài)化的方向，與獲得商業(yè)新紅利的方法。

只有永遠的創(chuàng)業(yè)家

坐落在廣州番禺區(qū)的天安番禺節(jié)能科技園，以其園區(qū)2000多家高科技公司，嚴苛的科技、創(chuàng)新入駐標準著稱。千千氏總部就在科技園的中軸線上。

按照一般邏輯來講，一家以線下門店為基礎，主要從事時尚快造型的服務型公司，很難入駐到這個寸土寸金的科技園。千千氏的尖叫大廈，卻相當引人矚目。

建筑也是有性格的。公司設計、裝修借鑒了硅谷風格，辦公室里的文化墻、箭頭等異形擺設品，直接寫明了作為老板的曾昭霞的人設關鍵詞。比如“二貨”、比如“沒有一聲巨響，這個世界不會理睬你”、比如“好色家、美女控”。看上去挺狂。

沒辦法，從小學到初中，曾昭霞都是孩子王，成績一直是第一名。唯一一次考了第二，“擔心媽媽說我，不敢回家”。他歸結自己性格是受母親影響的，遇到困難，普通人會下意識地想躲開，但曾昭霞會想迎難而上，怎么解決它。

創(chuàng)辦千千氏之前，他做了一段時間酒類代理商，把目標市場定在了遼寧本溪。與當?shù)亟?jīng)銷商合作切入市場后，他把大量促銷員派往超市、夜總會、酒樓，并給予高額開瓶費，還專門在下雨天派人上街送廣告?zhèn)恪?/p>

這個在當時南方市場很流行的營銷打法，首次被曾帶到本溪后，迅速席卷了當?shù)卣麄�酒業(yè)市場，一年之間，曾昭霞獲利70萬元。

對市場的極度敏感與頭腦靈活，讓曾昭霞總有辦法出其不意去解決問題，這幾乎伴隨他整個創(chuàng)業(yè)過程。

2007年，他從參與的12項投資中，挑中了千千氏去深耕。從功能上看，千千氏在美發(fā)、化妝品、美容等行業(yè)中，切出其中一塊，做飾品、盤發(fā)、化妝等快造型。但從市場上看，傳統(tǒng)的快造型行業(yè)與美團遭遇的餐飲館子類似，大多是以夫妻單店、非標化的產(chǎn)品與服務為主。同時，快造型行業(yè)蘊藏著大量以50、60、70后為主，她們對發(fā)飾、發(fā)型熱衷，又是消費主力。

更重要的是，曾昭霞覺察到，快造型領域除產(chǎn)品之外的服務屬性，才是未來商業(yè)，特別是線下商業(yè)的核心——這在很大程度上也決定了千千氏在未來門店場景化、服務趨向用戶思維的走向。

在體驗式服務概念還沒出現(xiàn)的2007年，若在千千氏做面部護理和盤發(fā)，可以一人服務，另一人半蹲在你身邊陪你聊天。在“一次消費(發(fā)飾)，長期免費(盤發(fā))”的策略下，千千氏黏住了大量復購消費者。

這些幾乎是如今千千氏門店標配的“套路”服務，卻在當時強買強賣、價格戰(zhàn)的業(yè)內刮起了一陣旋風。

事實上，這種靠商業(yè)的敏感與直覺打造的時間差戰(zhàn)場，我們在現(xiàn)代商業(yè)中屢見不鮮。比如上世紀80年代中后期和90年代初期，盛行于全國各地的“倒爺”;如今在一二線城市殺成紅海的項目，又發(fā)現(xiàn)了兩個藍海，一個叫出海，一個叫下鄉(xiāng)。曾昭霞在無意中遵循了這一規(guī)律，用降維打擊把行業(yè)屬性從零售業(yè)，扳到了服務業(yè)。

不到5年，千千氏從“幾個小門面”，成長為了行業(yè)的領軍和標桿企業(yè)。

有位常年研究千千氏與曾昭霞的業(yè)內人士表示，千千氏的成功主要歸因于曾昭霞膽子大，有賭性，敢于挑戰(zhàn)陳規(guī)，推出一系列眼花繚亂的營銷服務策略。

從某種程度上講，有賭性是一種機會識別，更是一個創(chuàng)造過程。這種機會識別與創(chuàng)造，我們在網(wǎng)易丁磊養(yǎng)豬、做嚴選，奇虎360周鴻祎搞殺毒軟件等人和事上時常見到。或許，這是一種通向成功的特質。

如今的商業(yè)時代，爆款的生命周期越來越短，技術紅利開始消退。商人們已經(jīng)很難依靠技術、專利等天然壁壘，成為一個典型意義上治企、守業(yè)的企業(yè)家。而千千氏所處的快造型行業(yè)服務屬性，更決定了它是一個小步快跑，不斷試錯迭代的行業(yè)。

因此，如果你說曾昭霞是企業(yè)家，他是不認的。他自認是一個永遠在奔跑的創(chuàng)業(yè)者，或者更準確地說，一個創(chuàng)業(yè)家。

關鍵的選擇是否存在?

2007—2015年，千千氏開店速度跑在了全行業(yè)前面。在湖南懷化，曾昭霞在一個小小的縣級市，開出了近30家門店，開創(chuàng)了千千氏“小區(qū)域高占有”模式。

就在大家研究千千氏成功經(jīng)驗時，曾昭霞卻隱約發(fā)現(xiàn)有一絲不對。首要的表現(xiàn)是千千氏開店速度雖快，但整體關店率居高不下、營業(yè)額不增反降。

問題出在哪里?包括曾昭霞在內所有人，都首先想到的是運營、培訓、激勵等內部管理方面出了問題。

于是，他從美妝、時裝、零售等各個領域高薪聘請了大批高端人才，將千千氏改造成“瀑布式”組織結構。即在曾昭霞以下，設置多個平行團隊，每個團隊都有一套相同的職能部門，如招商、招聘、培訓、選址、拓展、運營等。通常由一個或多個團隊負責“攻打”“守衛(wèi)”某一區(qū)域。這種人員組織、工作方式和軍隊非常相似。

結果卻南轅北轍。管理方面，千千氏幾乎成了全行業(yè)的創(chuàng)新樣本;業(yè)績方面，仍沒有遏制住門店業(yè)績下滑的態(tài)勢——“個別加盟商開始上門鬧事、門店開始引進外來項目，高管員工們三五成群質疑公司的決定”。

最終，這些內部矛盾又會全都扎向千千氏掌門人曾昭霞。壓力如山，好在曾昭霞如激流，他想到的總是“這個問題搞定了不更好嗎，這個問題解決了不是更牛嗎”。

內部解決不了的問題，曾昭霞換個思路，嘗試從外部來突破。

曾昭霞去請教新零售高手、后來入職千千氏擔任總經(jīng)理的郭玉寶。郭玉寶斬釘截鐵地說：“曾總，你不轉型的話，千千氏必死!”后來郭玉寶有句“名言”：“將過去打得落花流水，將未來建設燦爛光明。”

其實，曾昭霞已經(jīng)隱約意識到必須從盤發(fā)飾品生意里走出來。但接下來千千氏又要走向哪里?若走重渠道之路，千千氏很難與屈臣氏、金甲蟲等直接競爭;走產(chǎn)品之路，很難與美寶蓮、雅詩蘭黛等知名化妝品品牌抗衡;走化妝教育與培訓之路，很難敵得過市場上已經(jīng)有的2000多所化妝類學校……

市場部負責人鐘奕被他拉過來，一起搞市場調查。千千氏是為女性顧客服務的，那么就到女性顧客中間去。廣州100多個品牌的門店或專柜，成為曾昭霞的目的地。

有次他們在A護膚品店試用產(chǎn)品，兩人故意分開以免引起懷疑。這時隔壁B護膚品店指著鐘奕，偷偷提醒A店店員說，“小心，這個人經(jīng)常來，還拍照，肯定不對勁”。

曾昭霞趕緊給鐘奕發(fā)短信，“小心，你又被盯上了”。不過，鐘奕一直在專心拍照，沒有看到短信，A店店員一直警惕地跟在他身后。

眼看要尷尬了，曾昭霞趕緊拉著鐘奕買了數(shù)個產(chǎn)品，在店員的懷疑目光下趕往下一家……后來，鐘奕好長時間“不敢”逛街，覺得自己都快上各大專柜的黑名單了。他不得不派出公司的女員工、老婆、合作對象，輪換著試用產(chǎn)品、體驗服務，收集情報。

遍布全國各地的市場調研全面展開，千千氏采訪和收集了近5千名消費者和經(jīng)營者的真實數(shù)據(jù)，曾昭霞斷定，飾品已經(jīng)不再是發(fā)型的必需品，傳統(tǒng)快造型紅利也因為消費群體的減少普遍下滑，而喜歡化淡妝，對妝容、化妝服務有需求的年輕女性越來越多。

這個結果讓他既緊張又興奮。

從本質上講，過去千千氏代表的快造型行業(yè)，屬于《有閑階級論》中的顯性消費領域。即以50、60、70后女性消費群體，她們希望通過飾品的輝煌、發(fā)型的繁雜彰顯自己的氣質。然而，隨著新生代消費者踏上舞臺，發(fā)飾造型行業(yè)顯著消費人群出現(xiàn)斷層。新中產(chǎn)、新工匠、新技術、新居住環(huán)境的紅利開始出現(xiàn)，消費者對自然、舒適甚至環(huán)保等，提升個人品味與情趣的消費升級占了市場主導地位。

在未來的商業(yè)紅利模式中，以優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品、尚品宅配、ZARA等為代表的極簡主義、設計風等產(chǎn)品型創(chuàng)新，抓住渠道優(yōu)化基礎上的效率紅利開始流行;另一方面，千千氏倡導的單客復購經(jīng)濟最大化也緊緊抓住了“服務”這一未來商業(yè)紅利風口，“她經(jīng)濟”開始由濃妝，變成發(fā)型、面妝等整體的和諧與時尚化，也導致“規(guī)模經(jīng)濟”開始轉向重服務、重客單價和復購率的“單客經(jīng)濟”發(fā)展。

曾昭霞抓住了一個核心邏輯。從渠道為王，到產(chǎn)品為王，再到銷售為王，其實一切改變必須要圍繞消費者。千千氏轉型新方向呼之欲出——針對現(xiàn)代女性“不化妝，不出門”的新訴求，提供一站式化妝服務，憑借千千氏的全國線下3000多家門店、2百多萬會員為入口和流量，以數(shù)萬名化妝師為人才壁壘和社群，將千千氏全面轉型為集服務、連鎖、定制、O2O、大數(shù)據(jù)等為一體的互聯(lián)網(wǎng)化妝服務連鎖品牌。

千千氏終于找到了自己的新方向。而復盤千千氏轉型的困難節(jié)點，其實與很多企業(yè)一樣——找方向、做選擇、定戰(zhàn)略。

無數(shù)個選擇的當前，卻只通向一個未來。目力窮盡處，難以看穿所有的岔路、歧途。誰也不能篤定地認為這一個選擇是將公司帶向坦途，還是不歸路。是否存在最優(yōu)選擇，會不會有什么被忽略的致命盲點?

事實上，轉型總與風險為伍，焦慮總與希望并行。

六場戰(zhàn)爭

千千氏轉型戰(zhàn)略方向已定，要執(zhí)行落地，曾昭霞規(guī)劃了對自己、高管、員工、加盟商、消費者、同行的“六場戰(zhàn)爭”。

“六場戰(zhàn)爭”中最重要的核心戰(zhàn)役，便是直面消費者。

我們在千千氏門店看到一個有趣細節(jié)。當打開千千氏門店玻璃門時，這種原本只能敞開90度的門，在將門軸向內移動了10厘米左右后，可以打開接近180度。這就等于這兩扇門被打開90度時，可以作為廣告墻，180度時，便隱形到將門店與大街左右無障礙互通，提高入店效率和體驗。

這些服務的“細節(jié)生產(chǎn)力”在千千氏門店中滿目皆是。比如，無論進店消費與否，都是一杯水送上;梳一個標準馬尾，要求光滑，呈45度，30秒完成;每個化妝臺上都貼有千千氏美妝的四大應用場景，縮減用戶選擇時間。

服務的標準化與細節(jié)化，承載的是千千氏的過去，而以四大應用場景為基礎的“新服務”，才是現(xiàn)在和未來千千氏核心模式的入口。

曾昭霞的“新服務”，又大致可以被拆分為消費場景搭建、用戶參與產(chǎn)品定制、門店升級等三個方面。

為了跟美容院等行業(yè)區(qū)分，曾昭霞將千千氏的化妝瞄準兩大痛點：場景化的自然妝容，迎合年輕時尚消費群體;快速、低價、簡單的護膚，順應消費習慣的改變。在這個基礎上，曾昭霞為消費者設計了四大妝面常用應用場景：上班、約會、逛街、派對，讓消費者化得自然、美得自信。

圍繞這些場景，曾昭霞與國際一線化妝品牌制造商、韓日時尚造型公司等合作，緊跟潮流趨勢和本地化需求，設計、研發(fā)了緊致、美白等多個系列的產(chǎn)品與妝容。

同時，曾昭霞在線下培養(yǎng)了100多位18～45歲VIP粉絲用戶，這些用戶會優(yōu)先免費體驗開發(fā)產(chǎn)品，2個月3輪試用，千千氏會有專人負責跟蹤用戶反饋的信息，調整產(chǎn)品配方。達到最佳方案后，曾昭霞會以線下直營店作為“試驗田”，上線最新產(chǎn)品，“公測”產(chǎn)品效果。

場景化，讓千千氏聚焦到從單純的化妝，提升到為用戶提供一整套的面容解決方案;用戶參與研發(fā)的ODM制度，讓產(chǎn)品上市之前就積累了一定量的消費群，并能緊跟消費訴求制定一系列生產(chǎn)、上市方案，減小試錯成本。

正是這種類似于網(wǎng)易嚴選的產(chǎn)品解決方案，讓千千氏的化妝類SKU迅速突破70多個，飾品SKU突破180多個，并能保持每3個月上一套新品的更新節(jié)奏。

有了產(chǎn)品作為基礎保證，曾昭霞開始對門店大刀闊斧。首要的一刀，便是將之前盤發(fā)飾品為主的店陳模式，改成彩妝60%、貨品30%、飾品10%的店陳布局。同時，在“試驗田”內，曾昭霞進行了一系列產(chǎn)品、服務等標準化輸出試驗。

比如，曾昭霞針對千千氏90后、95后員工不斷增多，但化妝手法較生硬的問題，研發(fā)了一款化妝儀，這臺儀器可以在5～10分鐘內，幫助用戶進行面部基礎護理，且手法好過一般員工。于是，迅速被復制到全國加盟店中。

從原來的重服務、重銷售，到如今的新服務、重產(chǎn)品、重體驗，千千氏以用戶思維回歸服務，曾昭霞開玩笑說，“員工說1+1=2，我覺得不對，消費者說1+1=3，我都覺得對”。

新紅利時代

幾個數(shù)據(jù)可以為千千氏的轉型下個注腳——2016年7月9日廣州疊彩園店服務升級，第一月銷售超過16萬元;同年，云南保山店在轉型后，19平方米的門面，月均銷售額從4萬元增長到20多萬元。而眾多業(yè)內專家表示，千千氏的這種轉型，在未來三四十平方米的單店，可以創(chuàng)造50萬～70萬元，甚至更高的業(yè)績。

千千氏徹底與盤發(fā)飾品行業(yè)的舊模式切割成功，而轉型為互聯(lián)網(wǎng)化妝服務品牌。

把千千氏放到整個中國商界傳統(tǒng)企業(yè)轉型探索的大維度下審視，無疑更有價值。

如前文所述，商業(yè)紅利的變化，讓曾經(jīng)的房地產(chǎn)、制造業(yè)這些市場寵兒，慢慢形成了以TMT(互聯(lián)網(wǎng)科技、媒體、通信)消費和商業(yè)服務領域為頭部陣營的市場主體�；ヂ�(lián)網(wǎng)+、中產(chǎn)階級崛起、年輕一代消費行為改變，讓企業(yè)的時間屬性進一步加快，舊商業(yè)模式的邊際效益遞減。

如萬達百貨，在依靠規(guī)模效應的賣場式服務被電商挾持后，陷入增長瓶頸。之后，萬達百貨升級為萬達茂，引入美食、電影等場景化體驗內容，將用戶黏在了線下。

又比如社交軟件陌陌。曾經(jīng)憑借陌生人社交屬性，在流量紅利下，陌陌用戶數(shù)破億，月活4千多萬。在流量天花板來臨時，陌陌緊急轉移到短視頻、直播等領域，通過賦予社交內容紅利，讓陌陌迎來了二次爆發(fā)。

顯然，曾昭霞已經(jīng)意識到，在這種新舊紅利的交替之際，企業(yè)生死攸關的轉型，已經(jīng)不能僅僅是“嘗試進更好的商場，更好的形象，更好的產(chǎn)品”等門面功夫。

在千千氏門店革命背后，暗合著化妝服務品類的風口。

企業(yè)都希望捕捉到風口。因為風口能為企業(yè)聚集勢能。更重要的是，風口代表了商業(yè)未來的方向以及企業(yè)可能獲取的新紅利。

類比來講，共享經(jīng)濟的代表滴滴打車，通過對傳統(tǒng)打車服務的優(yōu)化，不僅激活了閑置資源，也用超預期的服務和口碑傳播，完成了對傳統(tǒng)出行的彎道超越。

回到千千氏。由于傳統(tǒng)的快造型，化妝品制造端的過剩，導致化妝品類同質化嚴重，而如果僅靠產(chǎn)品，很難在溢價的基礎上，做成戰(zhàn)略和文化。而在產(chǎn)品基礎上疊加的服務，才是同質化時代，最大的差異化。

曾昭霞希望在千千氏門店做出超預期的服務，并讓這種服務基于社群的口碑傳播。這種門店服務的進化，不僅將流量經(jīng)濟，轉化為以粉絲為中心的單客經(jīng)濟，并可以通過社群經(jīng)營、達人效應及品牌傳播提高復購率，實現(xiàn)單客復購最大化。

新服務帶來紅利，同樣有廣闊的想象空間。

在線下,通過垂直化的門店服務，千千氏可以積累海量渠道和用戶，進而可以與大數(shù)據(jù)、會員等形式結合，形成新的變現(xiàn)渠道。甚至會成為現(xiàn)在彩妝品牌的新通路。其次，曾昭霞將化妝師鎖定為門店的員工以及海量的化妝學校，并基于他們構建化妝達人社群。第三，是類金融。在千千氏內部形成投資基金，幫助達人甚至員工開店。最后，在前三者基礎上，千千氏將分離各個品牌，基于化妝師社群做裂變，根據(jù)人群的痛點做產(chǎn)品。

新服務紅利的提出，讓千千氏每次加盟大會的場面異�；鸨�，在眾多加盟商中，不乏許多化妝品行業(yè)CS渠道、服裝行業(yè)、美容行業(yè)渠道的大型代理商。

新服務為千千氏鏈接起現(xiàn)實世界方方面面的商業(yè)模式。圍繞消費者需求，曾昭霞找到了獨屬自己的移軌創(chuàng)新之路。

關于未來的AllIn

曾昭霞帶領千千氏一路橫沖直撞。從最初的模仿對象流行美，到不斷擁現(xiàn)的王國安的韓后、樊文花的面膜，再到金甲蟲、屈臣氏……無論是渠道為王還是產(chǎn)品至上的各路同行或者跨界的友商，你很難再為千千氏找到一個對標對象。

千千氏還在不斷進化。

2017年6月20日，曾昭霞在四川成都召開了全國加盟商大會，推出了“云蜜之家”App。這款2B的店鋪精細化管理、運營產(chǎn)品，直接將千千氏推到了大數(shù)據(jù)、全渠道的前沿陣地。

基于千千氏加盟店、直營店、托管店和千城萬店計劃中涵蓋的100多萬會員體系，云蜜之家在店員服務頁面，除提供打卡、考勤等基礎服務外，可以對店員服務水平、技術環(huán)節(jié)進行精細化管理。同時，通過二維碼將門店與用戶微信綁定的方式，可以讓店員對用戶月收入、職業(yè)、皮膚狀況、到店情況等進行精準管理。

比如，對于用戶管理，云蜜之家可以記錄某個用戶的生日，和是早上8點到店，還是晚上6點到店，從而為店員要約、回訪、推送祝福和產(chǎn)品信息做出參考。

此外，在商學院模塊，云蜜之家提供了諸多化妝課程，可以讓新員工利用碎片化時間，完成從初級到高級等不同階段的技能培訓，提高了人才培養(yǎng)效率。并且在此基礎上，針對化妝服務的KOL效應，千千氏也會針對性地打造網(wǎng)紅門店和網(wǎng)紅店員，培養(yǎng)自己的樊文花、王國安。

從經(jīng)營用戶，到經(jīng)營數(shù)據(jù)，云蜜之家連接的更是千千氏的線下與線上的融合。

在線上微信、App等渠道的基礎上，千千氏以“千媛會”會員體系，構建了一條完整的社群電商產(chǎn)業(yè)鏈條。線上除提供彩妝、護膚信息，千千氏還開發(fā)了化妝工具、口紅等針對消費者的增值工具，并與一條、卷皮等垂直媒體合作，推出與線下產(chǎn)品區(qū)隔和互補的線上品牌，以及在App上上線了以親子、化妝、處理婆媳關系等為內容的直播視頻。

再通過與康美、湯臣甚至基金公司異業(yè)聯(lián)盟，千千氏可為會員提供美容養(yǎng)顏、奢侈品保養(yǎng)等服務。同時，也以這類服務實現(xiàn)了線上的流量變現(xiàn)。

甚至，線上流量的開發(fā)，直接推動了千千氏門店線下門店與業(yè)績的增長。比如，觀察某個區(qū)域化妝品銷量較好，千千氏可以針對性地在這個區(qū)域開店;對某位用戶消費行為畫像，可以用大數(shù)據(jù)挖掘銷售路徑，分析是向其推送2000元、3000元還是10000元的產(chǎn)品組合，哪個更能達成交易。

門店精細化管理+社群電商+內容化產(chǎn)品+大數(shù)據(jù)挖掘，曾昭霞事實上是在圍繞消費者織一張生態(tài)網(wǎng)，而這張網(wǎng)，便是融合了“新零售”“新制造”“新技術”的“新服務”。 千千氏目前已經(jīng)在這條新賽道上全速奔跑，基于“不化妝，不出門”消費場景，致力于打造“千千氏出門”生態(tài)，布局包含線下千城萬店、線上社群運營，打造一家集社群、服務、定制、連鎖、大數(shù)據(jù)、電商及類金融于一身的互聯(lián)網(wǎng)基因的生態(tài)型公司。

我們或許有無數(shù)的方式可以成長為時代的企業(yè)，在新舊紅利更迭，商業(yè)模式不斷演化的時代，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)保持奔跑，便是與時代的同頻。而曾昭霞用AllIn心態(tài)，嘗試的千千氏新服務方程組，為未來提供了一個可能的解。