專訪達(dá)因藥業(yè)楊杰：從兒科醫(yī)生到藥企總裁，從瀕臨破產(chǎn)到行業(yè)領(lǐng)先

 雖然有心理準(zhǔn)備，但在見到她的那一刻，我們還是感到了一絲詫異。

作為一個(gè)成功的企業(yè)家，她身上有著太多超出了這個(gè)群體的個(gè)人特質(zhì)。兒科醫(yī)生出身，博士學(xué)位，外企工作經(jīng)歷，再加上天生麗質(zhì)，這些因素互相浸洇，疊加、綜合在一起，就形成了楊杰獨(dú)有的個(gè)人風(fēng)彩：內(nèi)斂、知性、婉約。

總之，你很難把她跟一個(gè)霸道總裁聯(lián)系起來。男權(quán)的世界，官本位的傳統(tǒng)，讓多少敢于打拼、富于進(jìn)取精神的女性企業(yè)家都男性化、官僚化了，臉上的線條變得僵硬，身架也不再柔軟，眉宇間流露出強(qiáng)悍，聲色俱厲，凜然不可侵犯。事實(shí)上，一個(gè)女性為了在男權(quán)社會(huì)里取得成功竟把自己也變成了“女漢子”，這還不是真正的強(qiáng)大。殺敵一萬自損八千而已。為了殺狼，把自己也變成了狼，實(shí)際上是丟了自己的本色。

我們不知道楊杰的強(qiáng)大來自哪里。一個(gè)在商場上拼殺了二十幾個(gè)年頭的女性，何以還能夠保持住她的那一份柔軟和婉約？她掌管下的達(dá)因藥業(yè)，從一家收購來的已瀕臨破產(chǎn)的小廠業(yè)已發(fā)展成為現(xiàn)在的行業(yè)龍頭，其主要產(chǎn)品“伊可新”已連續(xù)17年在國內(nèi)同類產(chǎn)品中保持市場占有率第一……在如此巨大的成功面前，她何以還能夠保持住她的那一份內(nèi)斂和寧靜？

楊杰這一次來濟(jì)南是開省人代會(huì)的，她在會(huì)議的間隙接受了我們的訪談。

一、從兒科醫(yī)生到達(dá)因藥業(yè)總裁

楊杰最初的想法是做一個(gè)外科醫(yī)生。只是后來陰差陽錯(cuò)，從南京鐵道醫(yī)學(xué)院畢業(yè)后，被分配到中國艦船研究院第六七三醫(yī)院做了一名兒科醫(yī)生。

楊杰表面上謙和，骨子里卻是一個(gè)充滿激情、喜歡挑戰(zhàn)的人。談到最初的職業(yè)選擇，她說，她覺得大內(nèi)科沒意思，成年人疾病復(fù)雜，尤其是老年人，病情遷延不愈，讓人特別沒有成就感。最有成就感的是外科，手到病除，開完刀就完事了。相對于成年人，兒童的病情變化迅速，來得快，好的也快，但如果治療不及時(shí)或治療方案錯(cuò)誤，又會(huì)迅速惡化，總之，對醫(yī)生來說更富于挑戰(zhàn)性。

楊杰還是喜歡兒科醫(yī)生這個(gè)職業(yè)的。多少年后有人問她，假如讓她再一次面臨職業(yè)選擇，她會(huì)選擇什么，她說她還會(huì)選擇兒科醫(yī)生。

每天為患兒檢查病情，每日給家長科普醫(yī)學(xué)知識(shí)，楊杰在兒科醫(yī)生的崗位上，一干就是七年。而七年后的離開卻是因?yàn)閮嚎圃诰C合醫(yī)院里是不受重視的，這些都?xì)w結(jié)于科室效益不好，醫(yī)患糾紛多，此外，楊杰就職的是一家職工綜合醫(yī)院，在這里很難遇到有挑戰(zhàn)性的病例。疑難病癥都去了�？漆t(yī)院，來這里就診的，都是些頭痛腦熱的小病小癢。這在年輕氣盛、不甘平庸的楊杰看來，頗有些英雄無用武之憾。

上世紀(jì)九十年代初，外資大舉入華，眾多知名藥企為推動(dòng)本土化、專業(yè)化的醫(yī)藥銷售，一來中國便去醫(yī)院和醫(yī)學(xué)院挖人，大批醫(yī)務(wù)人員棄醫(yī)從商。楊杰也就是在這個(gè)時(shí)候，跳出了體制的圈子，進(jìn)入一家臺(tái)資藥企做了醫(yī)藥代表。從不求人的醫(yī)生到有求于人的銷售，落差和挑戰(zhàn)隨之而來。楊杰說：“剛開始肯定有內(nèi)心斗爭，但我的自我心理調(diào)整能力很強(qiáng)，經(jīng)過了心理磨合期和適應(yīng)期后，很快就融入新的角色了。”楊杰做得如魚得水，由于業(yè)績突出，不到半年她就獲得了晉升，并很快被任命為北京地區(qū)經(jīng)理。

1994年達(dá)因藥業(yè)創(chuàng)建。經(jīng)一位同事舉薦，楊杰被達(dá)因藥業(yè)邀請加入，去組建達(dá)因的銷售隊(duì)伍。楊杰再一次面對選擇。這是一個(gè)更大的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，但作為一家剛剛創(chuàng)建的公司，它的未來也充滿著更多的不可預(yù)知。性格決定命運(yùn)，喜歡挑戰(zhàn)的楊杰毫不猶豫地選擇了達(dá)因。

后來的事實(shí)證明，達(dá)因藥業(yè)和楊杰做出的這個(gè)雙向選擇，無論對哪一方來說都是正確的。從銷售總監(jiān)、副總經(jīng)理到總經(jīng)理，再到業(yè)界著名的企業(yè)家，楊杰實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身；而達(dá)因藥業(yè)也在楊杰的帶領(lǐng)下，由一個(gè)名不見經(jīng)傳的小藥廠蛻變?yōu)橹袊鴥核幍念I(lǐng)軍企業(yè)。

二、重新定位達(dá)因藥業(yè)

達(dá)因藥業(yè)的前身是北京達(dá)因集團(tuán)在1994年于山東榮成收購的一家國有小藥廠。2000年公司實(shí)施股份制改造，整體變更為股份公司；2003年被上市公司山大華特控股（占總股本50.4%），主要股東有三個(gè)，分別是山大華特、榮成市公有資產(chǎn)經(jīng)營公司、中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院醫(yī)藥生物技術(shù)研究所。

從1994年達(dá)因藥業(yè)創(chuàng)建到2006年，企業(yè)一直緩慢地發(fā)展。那時(shí)候的達(dá)因，小而沒有特色，產(chǎn)品覆蓋了兒童保健、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多個(gè)領(lǐng)域，看似有著豐富的產(chǎn)品線，年?duì)I收卻只有一個(gè)多億。相對于當(dāng)時(shí)平均增速在20%以上的中國制藥業(yè)來說，達(dá)因的發(fā)展速度實(shí)在是太慢了。

2007年1月，達(dá)因藥業(yè)董事會(huì)調(diào)整了經(jīng)營班子，組建了新的管理團(tuán)隊(duì)。楊杰從分管營銷的副總經(jīng)理升任總經(jīng)理，全面掌管達(dá)因。自此以后，達(dá)因藥業(yè)才走上了發(fā)展的快車道。事實(shí)上，2007年這個(gè)時(shí)間結(jié)點(diǎn)，對達(dá)因來說是有里程牌意義的，說公司從此實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨也不為過。所謂“鳳凰涅槃、浴火重生”，達(dá)因藥業(yè)終于迎來了它的新時(shí)代。

在今天看來，達(dá)因藥業(yè)的成功固然有多方面的原因，但最根本的一條，就是楊杰上任后重新定義了公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略。她提出，要在戰(zhàn)略層面對公司重新定位，產(chǎn)品聚焦，砍掉多余的品類，讓達(dá)因藥業(yè)成為一家有特色的專注于兒童藥的企業(yè)。

這個(gè)決定，直到今天看來都是需要勇氣的。對一家企業(yè)來說，如果增加一個(gè)新的品類或產(chǎn)品，是大家比較樂于見到和接受的，但要砍掉某些產(chǎn)品，并且是大部分產(chǎn)品，只留下一個(gè)品類，這總是讓人有些于心不忍和難以理解。更何況，被楊杰砍掉的心血管、糖尿病藥品，在國內(nèi)的醫(yī)藥市場上一直以來都是“兵家必爭之地”，尤其是達(dá)因的糖尿病藥，甚至在某些局部市場所占份額已經(jīng)超過了達(dá)因的兒童藥。

“即使是西安楊森這樣的跨國企業(yè)，真正做好的領(lǐng)域也就兩三個(gè)。”楊杰認(rèn)為，想在心血管、糖尿病等大領(lǐng)域有所建樹，跟競品比，達(dá)因沒有優(yōu)勢。而一個(gè)企業(yè)要想成功，要成為優(yōu)秀的甚至卓越的企業(yè)，就必須在某一個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域，甚至是某一個(gè)品類里做到“數(shù)一數(shù)二”。如果做不到，你就毫無希望。企業(yè)間的競爭太殘酷了，你死我活，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，隨著市場的不斷發(fā)育和成熟，品牌的集中度會(huì)越來越高，到最后，一個(gè)行業(yè)里也就只有三兩家企業(yè)能夠存活下來。

甚至有人說，在這三兩家企業(yè)里，也就第一名和第二名能夠活得很好，第三名只是免強(qiáng)能活著……這在國外的成熟市場里有無數(shù)的案例都證明了這一點(diǎn)。這也是杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原則”，以及如今已風(fēng)靡中國的“定位理論”的精義所在。

憑著當(dāng)過7年兒科醫(yī)生的敏感，楊杰看準(zhǔn)了兒童藥這個(gè)市場。首先是兒童藥這個(gè)市場存在的問題太多。我國14歲以下兒童占了總?cè)丝趯⒔?0%的份額，而真正適合兒童的專用劑型、規(guī)格的藥，只有不到2%。楊杰說：“長期以來，兒童用藥成人化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，很多時(shí)候都是把成人藥的一片、一粒掰開幾份給孩子，也不考慮口感，認(rèn)為只要治病就行，但兒童藥的依從性很重要，味道不好小孩不愿吃，或者因?yàn)槌圆幌略偻鲁鰜�，服藥劑量難以保證，治療效果也會(huì)打折扣，而且還容易嗆進(jìn)氣管造成窒息，不但治不好病還存在安全隱患。所以，企業(yè)應(yīng)考慮兒童特殊的生理特點(diǎn)，為兒童量身定制藥物。”

“兒科醫(yī)生的情結(jié)，做兒科醫(yī)生時(shí)對兒科用藥的認(rèn)識(shí)，以及對達(dá)因當(dāng)時(shí)的優(yōu)、劣勢的研判，還有對整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的預(yù)判，這些因素都支撐我對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整。”在訪談中，談起發(fā)生在十年前的這一次重大戰(zhàn)略調(diào)整，這是楊杰自己的解釋。她又說，“倒不是受了什么定位理論的影響。”

理論總是灰色的，而實(shí)踐之樹長青。關(guān)于定位理論，有人說過這樣的話，反觀那些成功的企業(yè)無一不是符合定位理論的，但按照定位理論來操作企業(yè)的，卻鮮有成功的案例。

三、第二次創(chuàng)業(yè)

楊杰是不乏勇氣的，這個(gè)在少女時(shí)代就不憚?dòng)谧鐾饪漆t(yī)生的人，一向行事果決。勇氣，決斷力，敢于拍板，勇于擔(dān)當(dāng)，這應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)家第一等重要的資質(zhì)。洛克菲勒甚至說過這樣話：沒有比決斷力更重要的了，連智慧和謀略都要往后排。

首先是決斷力，然后是執(zhí)行力。

要把達(dá)因從一個(gè)產(chǎn)品覆蓋多領(lǐng)域的企業(yè)變成一個(gè)有特色的、專注于兒童藥的企業(yè)，這是一項(xiàng)根本性的變革。在具體操作上，不只是要做減法，還要做加法，要重新布局和調(diào)整企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和組織架構(gòu)……這無異于一次再創(chuàng)業(yè)。

“原來的老廠區(qū)在設(shè)計(jì)上并未考慮兒童藥的生產(chǎn)特點(diǎn)，相應(yīng)的工藝布局不合理，設(shè)備也比較陳舊。”楊杰說，由于老廠區(qū)位于市區(qū)，改造空間非常有限，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化轉(zhuǎn)型，就必須另遷新址，按兒科制劑的生產(chǎn)要求來重建廠房，新購設(shè)備。2008年達(dá)因藥業(yè)在榮成開發(fā)區(qū)重新征地，一期工程計(jì)劃投入1.4億元。

控股公司山大華特當(dāng)年的年?duì)I收還不到3億元，1.4億元是一筆不小的投入。當(dāng)時(shí)，山大華特光是高管會(huì)議就開了三次，而且前兩次都是否定的意見占多數(shù)。反對者的擔(dān)心在于，“這么大的投入，一旦出現(xiàn)閃失，可能對山大華特的資金鏈產(chǎn)生重大影響”，因此建議最好不要整體搬遷，而在原有的基礎(chǔ)上“做一些技改”。

但在楊杰看來這個(gè)投入是必要的，是不能讓步的。在2007年之前，達(dá)因藥業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備均為國產(chǎn)，一臺(tái)顆粒包裝機(jī)的價(jià)格在3萬元左右，而從日本進(jìn)口新設(shè)備則需要400萬元。楊杰認(rèn)為，價(jià)格差異的本質(zhì)是生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率的差異。另外，新設(shè)備不僅能使產(chǎn)能擴(kuò)大，使產(chǎn)品品質(zhì)更有保障，還能降低成本。

楊杰最終說服了那些反對者。

其實(shí)在楊杰心里，真正的難題既不是資金，也不是硬件，而是究竟有多少品種能夠支撐兒童藥這一戰(zhàn)略選擇，使聚焦和專注的收益最大化。而這恰恰是達(dá)因的短板。在2007年之前，達(dá)因在兒科僅有伊可新（維生素AD滴劑膠囊型）、蓋笛欣（復(fù)方碳酸鈣泡騰顆粒）、伊甘欣（甘草欣顆粒）三個(gè)產(chǎn)品。楊杰認(rèn)為，既然選擇了做專業(yè)的兒童藥企，就必須有完整的兒童藥產(chǎn)品體系。

2011年，達(dá)因藥業(yè)投資建設(shè)了一棟建筑面積8400平米的研發(fā)大樓，這也是國內(nèi)首家專事兒童藥新劑型的研發(fā)中心。目前，達(dá)因已成為國家級(jí)綜合性新藥研發(fā)技術(shù)大平臺(tái)產(chǎn)業(yè)化示范企業(yè)。達(dá)因藥業(yè)是較早進(jìn)入兒童用藥研發(fā)市場的企業(yè)之一。他們與多家高校、科研院所建立了長期廣泛的合作，并成立了北京達(dá)因高科兒童藥物研究院有限公司，針對兒童用藥的特點(diǎn)，開發(fā)了核心技術(shù)，搭建了先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)，劑型涵蓋了口服液、滴劑、顆粒劑、干混懸劑、口腔崩解片、透皮貼劑、膜劑、肺部吸入劑、外用軟膏等兒童最適宜劑型。

在研發(fā)中心還未投入使用時(shí)，就有人問楊杰為什么要投巨資建立這么大的研發(fā)中心？她的回答是，沒有梧桐樹引不來金鳳凰。她說，榮成是一個(gè)縣級(jí)市，沒有一個(gè)好的平臺(tái)，無法吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才。研發(fā)中心投入使用后，達(dá)因藥業(yè)又與山東大學(xué)共建了研究生工作站培養(yǎng)工程碩士，方向主要是兒童藥制劑的研究。除此之外，達(dá)因還與山東大學(xué)藥學(xué)院建立了兒童制劑聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、與沈陽藥科大學(xué)建立了兒科創(chuàng)新藥物產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟。通過“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，提高了公司的科研水平和自主創(chuàng)新能力。

目前，達(dá)因在兒藥產(chǎn)品上的研發(fā)立項(xiàng)已超過50余種，涉及兒童常見病、多發(fā)病等多個(gè)領(lǐng)域，甚至還包括治療罕見病的產(chǎn)品。

為了真正形成以“兒童保健和治療”為核心的兒童健康產(chǎn)業(yè)布局，達(dá)因藥業(yè)還進(jìn)一步完善和豐富了公司的產(chǎn)品線，將產(chǎn)品從兒童藥品、保健品擴(kuò)展到兒童食品領(lǐng)域，形成了完整的兒童健康產(chǎn)業(yè)鏈條。

四、打造爆品伊可新

波士頓矩陣又稱BCG矩陣，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)化和產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)最流行的方法之一。按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品的市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力就越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)達(dá)成產(chǎn)品互相支持、資金良性循環(huán)的局面。

2011年，楊杰帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)曾運(yùn)用“波士頓矩陣”對達(dá)因的兒童藥產(chǎn)品進(jìn)行了分析調(diào)研。他們認(rèn)為，“伊可新”雖然符合波士頓矩陣中的“現(xiàn)金牛”屬性，但是，可以通過有效的市場策略，按照“明星產(chǎn)品”的運(yùn)作方式，加快它的銷售增長率，使其成為公司更大的“現(xiàn)金牛”。但當(dāng)時(shí)他們邀請來的咨詢公司卻認(rèn)為，伊可新的市場份額已超過50%，年銷售額已近4億元，而這類產(chǎn)品的市場空間超不過10億元，也就是說，伊可新這個(gè)產(chǎn)品的銷售額已經(jīng)接近天花板了。

但楊杰根據(jù)自己的測算，卻給出了截然不同的結(jié)論，她認(rèn)為維生素AD這類產(chǎn)品的市場空間不是8億元，而是30億元，甚至更高！也就是說，伊可新還有著巨大的市場空間，離市場離飽和狀態(tài)還遠(yuǎn)得很。

楊杰的分析和測算，給大家?guī)Я司薮蟮男判暮陀職猓?/span>

達(dá)因藥業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)是楊杰一手搭建起來的�；�于7年兒科醫(yī)生的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加之兩年臺(tái)資企業(yè)的工作經(jīng)歷，楊杰深知學(xué)術(shù)營銷之于兒童藥的意義所在。兒童較成人對藥品的安全性要求更高，人們更愿意遵從醫(yī)囑服藥。因此，十幾年來，達(dá)因藥業(yè)整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)在楊杰的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持走學(xué)術(shù)化、專業(yè)化的營銷之路。

事實(shí)上，達(dá)因的兒童藥就是依靠在醫(yī)院的學(xué)術(shù)推廣起家的，走的是以醫(yī)院推廣帶動(dòng)藥店銷售的路子�，F(xiàn)在，他們要主動(dòng)出擊藥店渠道了。

于是，2011年，達(dá)因果斷發(fā)力。此前一直深耕醫(yī)院市場的伊可新，首次開始按照OTC產(chǎn)品的打法，在媒體投放廣告，意在撬動(dòng)伊可新在OTC市場的潛在需求。但問題是，OTC通過投放廣告迅速提升銷量的黃金時(shí)代早已經(jīng)過去了，持續(xù)的、高頻度的廣告投入未必能收到預(yù)期的效果，況且一般制藥企業(yè)也沒有這個(gè)財(cái)力。楊杰只好獨(dú)辟蹊徑。

達(dá)因首先在央視打了一個(gè)月的廣告。這種廣告投入方式，在專業(yè)人士看來是很不專業(yè)的，在央視打一個(gè)月的廣告，或許很多人連影兒都看不到。但楊杰有楊杰的想法——總會(huì)“有人”看到的。這些人就是達(dá)因藥業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商。在打廣告期間，達(dá)因藥業(yè)市場部的人員會(huì)在每天早上的7~8點(diǎn)鐘給經(jīng)銷商與營銷人員發(fā)短信，告知他們伊可新的廣告正在播放。這個(gè)辦法達(dá)到了兩個(gè)效果：經(jīng)銷商看到了達(dá)因藥業(yè)對伊可新的投入正在加大，而營銷團(tuán)隊(duì)也看到了公司在后方的全力支持，自此，經(jīng)銷商和營銷團(tuán)隊(duì)的信心雙雙提振！央視的廣告不過是炮火，是掩護(hù)“地面部隊(duì)”沖鋒的，調(diào)動(dòng)“地面部隊(duì)”的積極性，煥發(fā)他們的激情和活力，才是達(dá)因的目的所在。

其次，達(dá)因在新媒體營銷方面也全面發(fā)力。2011年年開始，達(dá)因藥業(yè)開啟互聯(lián)網(wǎng)傳播，在媽媽們聚集的各個(gè)平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品教育和需求挖掘，這種傳播模式在制藥行業(yè)來說，可以算是絕對的先行者了。與此同時(shí)，達(dá)因小葫蘆樂園網(wǎng)站上線。這個(gè)網(wǎng)站不但為眾多80后媽媽建立了交流平臺(tái)，也為消費(fèi)者提供增值服務(wù)，如育兒咨詢，產(chǎn)品防偽查詢和兒童成長發(fā)育自測等。

而隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入傳播，楊杰親自掛帥的達(dá)因藥業(yè)線上營銷模式也逐漸完善。時(shí)至今日，達(dá)因藥業(yè)可謂是玩轉(zhuǎn)了所有的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，從熱播劇集和綜藝的植入式話題營銷，到精準(zhǔn)人群的專業(yè)、草根雙線口碑塑造，再到人們每天都在刷的微博、微信，上可育兒專家坐診，下可游戲紅包連連，廣可全民海量曝光，深可細(xì)致人人互動(dòng)，立體式矩陣傳播和營銷，也是楊杰在互聯(lián)網(wǎng)上劃下專屬陣營的利器。

就這樣，達(dá)因藥業(yè)花小錢辦大事，僅用3000萬元的廣告投入，就換來了2011年銷售額22.65%的增長。達(dá)因藥業(yè)在營銷方面的成功已被業(yè)界譽(yù)為教科書級(jí)別的典范，尤其是在新媒體營銷方面，業(yè)內(nèi)但凡提到OTC新媒體營銷，必定會(huì)提到“伊可新”的傳播案例。

如今回過頭來看，達(dá)因之所以能夠在廣告營銷上取得“出人意料的效果”，一方面是因?yàn)橐量尚聯(lián)碛性鷮?shí)的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)，并在消費(fèi)者中擁有良好的口碑，它口味好，配方科學(xué)，工藝先進(jìn)，服用方便，尤其是它的外觀設(shè)計(jì)，漂亮可愛，深受小孩子的喜歡，更重要的是，伊可新切切實(shí)實(shí)解決了中國嬰幼兒維生素AD缺乏的現(xiàn)狀以及系列缺乏癥。另一方面，楊杰帶領(lǐng)達(dá)因藥業(yè)建立了萬分牢固的市場基礎(chǔ)，伊可新鋪貨率高，消費(fèi)者隨時(shí)隨地可以購買，當(dāng)線上營銷信息開始發(fā)散，線下市場就出現(xiàn)了一呼百應(yīng)的效果并迅速實(shí)現(xiàn)銷量轉(zhuǎn)化。真正實(shí)現(xiàn)了“醫(yī)院首次購買、藥店方便購買、廣告提示購買”的銷售閉環(huán)。

現(xiàn)如今，伊可新維生素AD滴劑已是名付其實(shí)的“明星產(chǎn)品”，十幾年來，它一直保持著國內(nèi)同類產(chǎn)品市場占有率第一的好成績，且銷售額不斷增長，年銷售額已從2011年的4億元提高到了2016年的近10億元，6年時(shí)間翻了一倍多，這個(gè)成績再次印證了當(dāng)年的波士頓分析是正確的。

與此同時(shí)，達(dá)因藥業(yè)的銷售渠道也從單一的醫(yī)院處方市場，拓展到了藥店零售終端，實(shí)現(xiàn)了全市場覆蓋。目前，達(dá)因在藥店渠道的銷售額已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了醫(yī)院，醫(yī)院與藥店的銷售比已經(jīng)達(dá)到3：7。

2016年，就像帶領(lǐng)達(dá)因藥業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)一樣，楊杰決定豐富“伊可新”品牌，將伊可新從單一產(chǎn)品品牌升級(jí)為多產(chǎn)品品牌，未來伊可新將是兒童營養(yǎng)品類的代表，目前，伊可新品牌下的益生菌粉、鈣鐵鋅、魚骨肽乳酸鈣、益生元、藻油DHA等產(chǎn)品陸續(xù)上市，逐漸形成了全面、豐富的產(chǎn)品矩陣，使伊可新迅速成為國內(nèi)最大、產(chǎn)品線最全的孕嬰童健康品牌。2017年，達(dá)因藥業(yè)更是高調(diào)牽手德國百年嬰幼兒食品品牌Dyne（德愛），進(jìn)入全球市場。

“使千千萬萬中國兒童健康強(qiáng)壯，是達(dá)因藥業(yè)一直以來不斷踐行的企業(yè)使命。對于兒童藥品，我們十幾年來堅(jiān)持量身定制，而面對日益擴(kuò)大的孕嬰童健康市場的需求，我們也應(yīng)該用自己獨(dú)特的的母嬰基因，為中國的媽媽和寶寶們帶來最適合的產(chǎn)品。”楊杰說，既然選擇了這個(gè)行業(yè)，就要想媽媽之所想，憂媽媽之所憂。誠然，當(dāng)全國超過70%的寶寶出生15天就開始吃伊可新時(shí)，楊杰需要考慮的就已經(jīng)不是商業(yè)的競爭，而是社會(huì)責(zé)任，一種健康民族的責(zé)任，一種照亮未來的責(zé)任。

逆水行舟，不進(jìn)則退。楊杰從來不敢懈怠，達(dá)因藥業(yè)也從未停下前行的腳步，以專業(yè)、專心、專注的態(tài)度生產(chǎn)更適合中國寶寶的產(chǎn)品，她們正在為中國兒童健康事業(yè)全力以赴著。

五、隱形冠軍

縱觀達(dá)因藥業(yè)的發(fā)展歷程，2007年是一個(gè)分水嶺。首先是正確的戰(zhàn)略定位，讓企業(yè)站在了一個(gè)制高點(diǎn)上，然后是以匠心打造產(chǎn)品，以專業(yè)化、學(xué)術(shù)化的營銷手段開拓市場……，可以說，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，楊杰的每一步都走在了正確的道路上，既實(shí)現(xiàn)了“做正確的事”，又保證了“正確地做事”。

達(dá)因藥業(yè)的發(fā)展壯大之路平穩(wěn)而迅速，沒有十分突兀的飛躍，也沒有迂徊盤旋，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印地走了過來，且越走越快。作為上市公司的控股企業(yè)，不久前達(dá)因公布了2017年上半年的業(yè)績，財(cái)報(bào)顯示，達(dá)因藥業(yè)上半年實(shí)現(xiàn)收入5.89億元，同比增長37.54%；實(shí)現(xiàn)凈利潤2.52億元，同比增長55.02%。

在訪談中，楊杰很篤定的告訴我們，“今年我們的總銷售收入應(yīng)該能夠做到12億元”。

對一個(gè)藥企來說，年收入12個(gè)億，說大不大，說小不小。但達(dá)因有自己的特色，她雖不像那些世界500強(qiáng)一樣廣為人知，但在特定的用戶那里，在那個(gè)細(xì)小的領(lǐng)域里卻聲名大振，如雷貫耳，或許這就是所謂的“隱形冠軍”吧。

這也很像楊杰的為人。如果說企業(yè)也有性格、形象的話，那么達(dá)因的性格和形象，真的是太像楊杰了。

有人問楊杰，作為管理者，女性的優(yōu)勢在哪里？她說，女性可能野心沒那么大，所以做事很踏實(shí)，比較執(zhí)著。又問，你本身最顯著的特點(diǎn)是什么？她說，崇尚自由，又追求完美。你使用最多的詞匯是什么？她說，我跟大家說得最多的就是要有“激情”。再問，你最想擁有哪種才華？作為一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)曾經(jīng)的兒科醫(yī)生，她意然說，希望我有繪畫的才華。

是的，繪畫。楊杰在微信上的昵稱叫“春天的雨”，一個(gè)富有詩意的名字。

這是一位含蓄、理性，內(nèi)心世界卻又充滿了詩情畫意的女士。這是一家美好的的企業(yè)，不張揚(yáng)，不冒進(jìn)，不狂不燥，只是用一顆匠人之心默默地打造產(chǎn)品，為了祖國的未來，為了千千萬萬中國兒童的健康強(qiáng)壯……

文章來源于微信號(hào)【制造界】（ID：baixiu01）/作者：張不器