IT經(jīng)理世界《歌莉婭：“重劍無鋒”電商道》

電商競爭正由拼前端銷售與創(chuàng)意，轉(zhuǎn)向品牌實力的角逐，歌莉婭女裝由此異軍突起

7月下旬，廣州白云機(jī)場向南20公里的格風(fēng)服飾工業(yè)園區(qū)內(nèi)，天貓平臺的女裝團(tuán)隊悄然到訪歌莉婭女裝。

雙方密談了一個下午，分享數(shù)據(jù)、交流想法，商定未來三個月的生意計劃。在此之前，大部分的品牌商一般是臨時接到天貓的電話通知，被問詢是否參加兩三天后的促銷。尤其是在去年雙十一及今年618之時，天貓都曾被傳要求商家“二選一”，以此壓制挑戰(zhàn)者京東，這也導(dǎo)致了品牌商的反彈情緒日升。

這預(yù)示著大淘寶平臺的玩法在變，新的電商生態(tài)也正在萌生——各主流電商平臺會逐步擯棄簡單粗暴的生意方式，轉(zhuǎn)向謀求與品牌商的深度共贏。

對此，劉世超并不驚訝，作為歌莉婭電子商務(wù)部總經(jīng)理兼互聯(lián)網(wǎng)營銷總監(jiān)，他在去年年底時就做了兩個判斷：一是未來無線上線下之分，沒有“電”只有“商”，而淘寶也會將重心轉(zhuǎn)向主流人群與主流品牌;二是自去年雙十一過后，電商競爭正由拼前端銷售與創(chuàng)意，轉(zhuǎn)為品牌實力與影響力的角逐。

歌莉婭的迅速崛起便是一個例證：這家有著18年線下品牌積淀的傳統(tǒng)企業(yè)自2008年開始試水電商，其線上主品牌“歌莉婭goelia”的銷售額每年都在翻倍增長，在2010~2012三年間分別斬獲了1600萬、7000萬和1.7億元的銷售額。

值得一提的是，歌莉婭電商極少進(jìn)行過度的爆款炒作、低價血拼等行為，而是堅守品牌價值底線，發(fā)力于精細(xì)化管理與多平臺拓展能力。

“重劍無鋒，大巧不工，這才是未來品牌電商競爭的精髓所在。”劉世超稱，中國電商的爆發(fā)式增長期即將結(jié)束，很多商家在明后年的增長率將維持在20~30%。

“正規(guī)戰(zhàn)”無秘籍

在進(jìn)入歌莉婭電商之前，劉世超曾經(jīng)是寶潔公司首批試水互聯(lián)網(wǎng)營銷與電商的核心成員之一，并創(chuàng)辦了幾乎國內(nèi)最早的O2O電商項目“生活家”，深諳大品牌系統(tǒng)化運(yùn)作電商的運(yùn)營之道。

不過，2012年初的歌莉婭電商卻是另外一番景象：在從零沖到7000萬年銷售額之后，業(yè)務(wù)增長已進(jìn)入瓶頸期。

要實現(xiàn)新突破，就得改變依靠炒作營銷熱點(diǎn)、打造爆款、拼人力投入等游擊戰(zhàn)的打法，轉(zhuǎn)而晉級到品牌電商的正規(guī)戰(zhàn)玩法。劉世超將2012~2013年視為一個關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)。在此之前，大部分的淘品牌和傳統(tǒng)品牌入淘之后，多從打造爆款開始，逐步衍生出走量利潤款、鎮(zhèn)店之寶形象款等組合產(chǎn)品，繼而出現(xiàn)了大批明星店鋪。

“爆款是電商品牌化的初級階段，繼而是形成店的品牌，這都依托于平臺。當(dāng)你進(jìn)行多平臺分銷或者線下拓展，在全國形成知名度時，這才是一個知名品牌。”劉世超認(rèn)為，“款—店—品牌”是電商品牌化的基本演進(jìn)路徑，而要完成最后關(guān)鍵一躍，需要全新的思路。

劉世超再造歌莉婭的第一著力點(diǎn)是建立系統(tǒng)化的組織架構(gòu)。新的架構(gòu)是一種類似倒三角的三級系統(tǒng)，即基層提出策略、做運(yùn)營決策，中層負(fù)責(zé)予以支持，高層則承擔(dān)起支持、引導(dǎo)資源和教練的職能。這就如同清淤，唯有建立完善的下水道系統(tǒng)，城市的排水運(yùn)作才能變得均勻、有效和迅疾。

變革之前，視覺部門總負(fù)責(zé)人孫銘有時會不太舒心，團(tuán)隊經(jīng)常要深夜加班，根源在于流程老是出現(xiàn)各種斷點(diǎn)。比如要上新品時，貨卻還沒有及時到達(dá)，也就無法拍攝，只能干等到深夜加班。同時，首頁跳失率的問題遲遲無法有效解決，商品運(yùn)營、文案策劃、視覺等多個團(tuán)隊協(xié)調(diào)起來有難度，總是無法有效聚集在同一個點(diǎn)上發(fā)力。

現(xiàn)在，孫銘的視覺團(tuán)隊的加班時間大幅減少，首頁跳失率也從35%下降到不到16%，相當(dāng)于每個月少流失48萬訪問用戶。孫銘稱：“包括視覺在內(nèi)的各個小組現(xiàn)在既相對獨(dú)立，又能更好協(xié)調(diào)。比如上新品的時候，首頁設(shè)計師、文案設(shè)計師、拍攝師幾乎可以同時迅速到位，效率大幅提升。”

此外，劉世超還將數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊人員規(guī)模從4人擴(kuò)到8人，并改名為商業(yè)智能部，部門職能也從事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與報表管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)者洞察和大數(shù)據(jù)分析。

一番改造之后，歌莉婭電商的綜合戰(zhàn)力明顯提升。2012年雙十一期間，它在全網(wǎng)的銷售額一舉突破4000萬，同比增長超過300%。

“雙十一不是事件營銷，而是一次戰(zhàn)役，要將貨品、人員、資金、視覺、BI等形成一個系統(tǒng)，在同一個時間點(diǎn)爆發(fā)。”去年雙十一的三天里，劉世超和核心團(tuán)隊一直堅守在辦公室，到最后他嗓子已近失聲，只能靠寫字條來指揮調(diào)度，“雙十一沒有訣竅，讓環(huán)環(huán)相扣的所有環(huán)節(jié)都保持穩(wěn)定運(yùn)作，每個部門的效率提升20~30%即可”。

理順組織系統(tǒng)的同時，歌莉婭電商第二個發(fā)力點(diǎn)是拓展多平臺分銷的廣度和深度。

2012年5月，歌莉婭在唯品會上進(jìn)行了首次特賣嘗試，調(diào)貨100萬，最終售罄率接近50%。當(dāng)時的唯品會剛剛流血上市，多數(shù)品牌商還在觀望，劉世超能領(lǐng)先一步，在于他堅信線下的商業(yè)形態(tài)必定會在線上出現(xiàn)，發(fā)力折扣業(yè)態(tài)的特賣模式大有可為。

此后，歌莉婭由此成為了唯品會早期少數(shù)的A+級合作伙伴，它在唯品會的銷售額也翻了約6倍，從去年的200多萬增長到今年上半年的近1600萬。

除了唯品會，歌莉婭還調(diào)撥了更多資源給京東、銀泰網(wǎng)等平臺，并開始招納和培育淘內(nèi)分銷商。最終，歌莉婭在2012年的銷量突破1.7億元，而它今年的目標(biāo)是沖擊3.5億�，F(xiàn)在，類似“3億 我能!”的淺黃色標(biāo)語，幾乎貼滿了歌莉婭員工的辦公區(qū)。

從單點(diǎn)到生態(tài)

從去年開始，歌莉婭卻花了更多心思在淘外營銷上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘內(nèi)廣告投入，來扭轉(zhuǎn)淘內(nèi)流量生態(tài)活力下降的局面。

由此帶來的效果是，去年雙十一時，歌莉婭獲得了約80%的免費(fèi)新鮮流量。很多用戶甚至預(yù)先收藏了歌莉婭天貓旗艦店的網(wǎng)址，坐等大促開張。

其實，劉世超所用的方法極為簡單，做詳盡的用戶問卷調(diào)查。每隔兩三個月，他都會帶著自己的團(tuán)隊，用入戶調(diào)查或者小組訪談的方式，仔細(xì)記錄歌莉婭用戶的媒體消費(fèi)習(xí)慣、購物行為偏好以及決策過程。

一次拿到的幾百份訪問素材，最終會被加工成一份用戶全網(wǎng)行為報告。舉例來說，歌莉婭發(fā)現(xiàn)用戶消費(fèi)最多的娛樂頻道是維度娛樂、qq娛樂和搜狐娛樂，使用最多的音樂客戶端是酷狗和酷我，訪問最多的門戶是維度，最喜歡的視頻網(wǎng)站是迅雷等等。歌莉婭會據(jù)此進(jìn)行品牌廣告的精準(zhǔn)投放，從多個觸點(diǎn)對消費(fèi)者形成影響。